| Опубликовать | Tweet |
Сегодня фаст-фуды полностью заполонили Москву, но мало кто знает с чего начинали и как пришли к этому бизнесу люди, работающие с франшизой. Сегодня нам удалось пообщаться с компетентным человеком в этом вопросе, владельцем ресторана SubWay на станции метро Бауманская, Андреем Лазаревым.
Как начались 90е?
В 1993 году окончил, тогда уже МГТУ, а поступал в МВТУ, кафедру РЛ-2. Мы были первым выпуском, получившим свободный диплом - нас тогда часто преподаватели называли «потерянное поколение», так как распределений на заводы мы не получали.
Видимо это и определило дальнейшее направление деятельности - куда решили шагнуть первым делом?
Нас была целая группа единомышленников. Собирали АОН, телефоны, компьютеры и продавали их на Митинском радиорынке. Тогда этот рынок был не законным: очень часто милиция разгоняла всех продавцов и радиолюбителей - было весело на все это смотреть. Это был такой стартовый импульс, который и определил дальнейшее направление нашей деятельности.
Как пошли дела с компьютерами и техникой с полноценным приходом рынка?
Развитие рынка тогда было такое: клиенты предпочитали покупать импортную продукцию, то, что делалось здесь, не имело спроса - по этому компьютерное направление автоматически умерло. Импортом заниматься не хотелось принципиально и мы с товарищами решили, что накопленный стартовый капитал надо куда-то инвестировать. Появился закономерный вопрос - куда?
И как решили этот вопрос?
Решили в продукты питания. Когда имеются средства, невольно смотришь, куда их можно вложить, а продукты питания, я считаю, наиболее стабильный рынок. Конечно, вкладывались и в другие сферы, но всё что инвестировали – сгорело, а вот продукты питания - остались.
А чем занимались помимо компьютеров?
Пробовали все - от салона красоты и до компьютерного клуба. В итоге остановились на продуктах, как на самой стабильной сфере деятельности.
Как долго можно было эффективно работать на рынке продуктов с небольшими магазинами?
До появления гипермаркетов и торговых сетей - они берут не величиной наценки, а объемом и поэтому 30% накрутка маленького магазина оказался вне конкуренции с 10% наценкой крупных магазинов.
Удержаться на плаву смогли только те магазинчики, помещения которых были в собственности - это значительно сокращало издержки и помогало оставаться на плаву.
Кроме того, такие гипермаркеты, как, например, Ашан работают с производителями продукции напрямую и поэтому имеют возможность продавать товар по более низким ценам.
Когда я был владельцем сети мелких магазинов, то иногда сам закупал товар в Ашане. Оптом с базы получалось дороже брать, чем в розницу в Ашане.
За мелкими магазинами остались только случаи, когда ехать в гипермаркет “вломы” - если вечером надо пойти купить чего-нибудь «догнаться» и колбасы, какой-нибудь дядя Вася не смотрит 190 рублей это ему обойдется или 183 с копейками.
Это, кстати, так называемые импульсные покупки. Наш SubWay, кстати, один из примеров заведений, которые существуют за счет импульсных покупателей. Согласитесь, никто сюда специально не поедет.
На что стоит обратить внимание, если у нас бизнес, нацеленный на импульсных клиентов?
В заведениях импульсного спроса важна видимость и эффект обращения внимания.
Какие задачи следует ставить перед собой владельцу импульсного бизнеса?
Первая задача - привлечь человека, вторая задача - заставить остаться.
Место расположения было выбрано не случайно, я правильно понимаю?
Смотрели много вариантов, но сами бауманцы и, когда были студентами, испытывали дефицит мест, где можно быстро перекусить и посидеть в интернете.
Поэтому решили открыться напротив университета.
С какими конкурентами и альтернативами приходится бороться?
Чебуречная - в ней особо не посидишь и интернет только если очень захотеть. Макдональдс конечно дешевле, но качество там, мягко говоря, не на высоте. Фритюр, концерагены и так далее.
У нас же все качественное и отечественное - хлеб (Черемушки), мясо (Чертановский мясокомбинат), овощи (местные, подмосковные).
За качеством продуктов следит головной офис - мы обязаны закупать продукты только у проверенных поставщиков. Обычно есть несколько вариантов поставщиков каждого продукта. Сами за качеством следим.
Два раза в день проверяем температуру. Столы протираем с помощью специального дезинфицирующего средства. За качество ручаемся. Срок хранения продуктов у нас 5 дней, а это говорит о том, что в наших продуктах содержится минимум консервантов.
Жду всех в гости, лично убедиться в качестве нашей продукции.
Головной SubWay обязывает все нововведения оговаривать с ними. Например, я попросил три вида пива. У них в концепции два, но многие студенты спрашивали темный Козел. Поговорил, разрешили.
В общем, по идее все в нашу пользу, правда, с Роналдом нам еще придется потягаться. Не все понимают что полезно, а что нет - будем стараться доносить эту информацию до людей и в первую очередь до студентов.
Как взаимодействуете с головным офисом кроме проверок, и какие отчисления по франшизе?
Отчисление головному офису: 8% с оборота в розницу. А так как SubWay иностранная организация, то еще и НДС 20%. В итоге получаются все 9,2%.
Первоначальный взнос был равен 12500$. Потом обучение в Санкт-Петербурге, в ходе которого даже пришлось стоять на кассе. По концепции SubWay менеджер должен уметь всё, так что если много народу – сразу на кассу.
А почему выбрали франшизу именно SubWay, есть же и другие варианты?
Поставил себя на место студента - что бы я лучше съел. Sbarro – дорого. Там цена за 100 гр. и не знаешь, сколько заплатишь, пока не взвесишь. И получается, что платишь за все по цене мяса. Был ещё вариант Ёлки-Палки. Но так как дом жилой решили исключить кухню, чтобы был минимум запахов. Мы сами только хлеб выпекаем.
С какими «подводными камнями» столкнулись на стадии организации?
В начале деятельности трудно спрогнозировать, сколько понадобится оборудования. Сэйлы «впаривают» больше, чем нужно и их трудно убедить в том, что тебе не надо 4 запасных предмета, каждый из которых стоит 300$. Логотипы SubWay должны присутствовать везде, у них с этим строго. Если и «мухлевать», то лучше стараться не попадаться и всегда иметь в запасе нужные предметы с логотипами.
Сейчас главное - привлечение людей. Поэтому программу привлечения внимания лучше продумать заранее. Мы, например, устраиваем различные акции, например, каждый седьмой сэндвич бесплатно. Есть акция «пивные выходные» - покупаешь 2 пива, третье получаешь в подарок в выходные дни. Важно проводить разработку планов раскрутки сообща, а не в одиночку. Все наши задумки - результат мозгового штурма команды.
Эти акции моя личная инициатива. Я также являюсь одним из спонсоров конкурса Мисс Очарование и некоторых другие мероприятий, имеющих отношение к МГТУ.
А на стадии раскрутки, я так понимаю, вы именно этим сейчас занимаетесь, что делаете для роста продаж?
Первый упор на качество. Когда учился в МВТУ, заработал себе хроническую изжогу. Когда начал есть здесь, почти от неё избавился и похудел на шесть килограмм - это реально. Я думал вранье, а оказалось, правда. Дело в том, что здесь нет картошки, а картошка с мясом, как известно, вызывает полноту. Все продукты хранятся в холодильниках. Есть программа производственного контроля. Проводятся экспертиза продуктов, анализ воды, очистка вентиляции, избавление от крыс, её ещё называют дератизация.
Важно чтобы отношение было правильное. Один из посетителей был очень доволен наличием у нас постного меню. Вообще стараемся создать мясу конкуренцию. Есть рыба, морепродукты, а скоро появится эскалоп из семги.
Нужно дать человеку почувствовать себя как в хорошем заведении. У нас очень хороший кофе. Приобрели хорошую кофемашину марки Тайгер, стоит 5000 евро. Настраивается все - от толщины пенки и до цвета. Всё, как в специализированных кофейнях. Только у нас стоит – 65 рублей, а в кофейнях премиум класса такое вам обойдется в 100 рублей.
Продолжая тему роста продаж и окупаемости - к чему стремитесь и есть ли прогресс в достижении целей?
Пока ещё не вышли на ноль, но прогресс есть. Сейчас выполняем приблизительно 2/3 от необходимого. Радует то, что по-прежнему есть люди, которые пришли в первый раз – значит, будет еще рост.
Какие особенности Вашего заведения можно считать конкурентными преимуществами?
Комфортная атмосфера - есть всё: и музыка, и вытяжка, и даже Wi-Fi, который является моей личной инициативой.
Открытость - у нас все готовится на глазах, можете лично убедиться, что с пола никто не поднимает и в сэндвичи не плюет.
А как дела обстоят с себестоимостью?
К сожалению, стали расти цены на продукты, мы пока держимся, но себестоимость естественно растет. Сейчас она составляет 40-45% без учета расходов на персонал и так далее.
Какой метод самый продуктивный в плане повышения эффективности работы?
Стараюсь говорить с теми, кто уходит, ничего не купив - так проще понять, что нужно исправлять. Да и с теми, кто купил тоже стараюсь говорить - иногда подсказывают очень интересные и свежие идеи, а это говорит о том, что есть будущее у нашей страны и это радует.
Интервью by Ilya Epishkin, Denis Vinogradov and Nikolai Eskin
Фотография by Ilya Epishkin
